Nel dibattito sulle politiche pubbliche da tempo si affrontano, e confrontano, i fautori di due diversi stili di governo. Da una parte coloro che sostengono l’approccio inclusivo e gli strumenti della democrazia partecipata, che coinvolgono i cittadini nei processi decisionali, dall’altra chi privilegia l’approccio decisionista e l’autonomia del potere politico istituzionale, che rompe con le mediazioni sociali. Francesco Ramella approfondisce per inSardegna.eu il ruolo della classe dirigente nei processi di sviluppo locale.

Il tema della leadership assume oggi un posto centrale nel dibattito politico-scientifico sulle politiche pubbliche. Vi compare in modo tormentato, ambivalente. Pensiamo ad esempio all’attenzione odierna per la "democrazia partecipativa", che invita a coinvolgere i cittadini nei processi decisionali. Si tratta di un’attenzione stimolata anche da tutti quei casi (alcuni molto eclatanti: basta citare la Tav) in cui si toccano con mano gli effetti deludenti di un “approccio decisionista”: per cui prima si prendono le decisioni, poi si annunciano e infine, caso mai, si difendono. Uno stile, quest’ultimo, che non necessariamente semplifica il decision-making, ma che anzi può ritardarlo e talvolta bloccarlo definitivamente. Da qui deriva una riscoperta del momento partecipativo, che arricchisce il processo decisionale di nuove informazioni e di un dialogo con gli stakeholders che consente di prevenire o mediare il conflitto prima che questo esploda in forme difficili da trattare.

Dall’altro lato, nel dibattito contemporaneo è presente una linea di riflessione che spinge esattamente nella direzione opposta. In fondo veniamo da un decennio di processi decisionali inclusivi. La “nuova” programmazione negoziata nel Mezzogiorno – ad esempio la politica dei Patti territoriali - ha puntato molto su questo approccio che tende a privilegiare un coordinamento orizzontale tra gli attori locali. Tuttavia anche tra coloro che hanno sostenuto questa impostazione si scorge oggi una sorta di ripensamento, una riscoperta dell’autonomia del “potere politico-istituzionale”, cioè di uno stile di leadership che rompe con le mediazioni sociali. L’idea è che per fare innovazione ci sia bisogno di prendere le distanze da una società sempre più corporativa, permeata di lobbies che bloccano le decisioni veramente importanti, quelle che insidiano le rendite di posizione consolidate.

Queste premesse offrono alcune indicazioni interessanti sul ruolo e le caratteristiche della classe dirigente nello sviluppo locale.

Sviluppo locale e innovazione

Alcune cose scritte da David Soskice sull’innovazione a livello d’impresa possono aiutarci. Soskice sostiene che un’impresa è tanto più capace di innovare e di competere sulla qualità dei prodotti (anziché su fattori di costo) se si verificano tre condizioni. La prima è che ci sia un management orientato al lungo periodo, perché i processi d’innovazione richiedono tempo e all’inizio producono più costi che benefici. E’ per questo che c’è bisogno di stabilità nelle posizioni di guida, cioè di manager che hanno un’aspettativa di permanenza prolungata nell’azienda. È necessario un orizzonte temporale adeguato per assumere i rischi di una “politica dei due tempi”: ora innoviamo, ci sobbarchiamo i costi per poi, se tutto va bene, trarne i benefici.

La seconda condizione è che il management sposi una strategia organizzativa di tipo inclusivo. Da un lato deve coinvolgere la forza-lavoro nella gestione dell’impresa (superando una divisione troppo rigida tra chi dirige e chi esegue) e, dall’altro, attivare tutta una serie di relazioni con degli attori esterni: i clienti, i sub-fornitori e via dicendo. La terza condizione importante è che queste imprese investano sulle competenze, sul capitale umano, sulla formazione dei propri dipendenti, incrementando le risorse di qualità e di varietà di cui può avvalersi l’impresa.

Queste tre condizioni, a mio avviso, si adattano anche alle politiche di sviluppo locale che puntano sull’innovazione. Anche in questo caso la leadership che governa il processo deve avere alle spalle quel minimo di stabilità e sicurezza che gli consente di mettere in moto un meccanismo complicato, che ha rendimenti differiti nel tempo. Secondo, deve assumere un approccio di tipo inclusivo, volto a stimolare la cooperazione degli attori locali e mobilitare le risorse latenti dell’area. Restando ancorati al paragone con l’impresa: là si cerca di coinvolgere la forza lavoro interna, qui si mobilitano gli attori del territorio.

I fattori di successo

Ma perché queste politiche funzionino veramente, affinché risultino realmente innovative questo non basta. Come l’imprenditore economico ha bisogno di mettere in relazione gli assets interni dell’impresa con quelli esterni (a monte come a valle del processo produttivo), gli imprenditori politico-sociali devono mettere in collegamento le risorse locali con quelle extra-locali. Devono creare reti lunghe, posizionarsi all’interno di un sistema di governance multilivello, per intercettare risorse e informazioni diverse da quelle possedute dagli attori locali. Per fare innovazione a livello micro, della singola impresa, c’è bisogno di attivare una molteplicità di risorse complementari: legami forti e legami deboli, conoscenze tacite e codificate, soggetti interni ed esterni all’azienda. Qualcosa di analogo vale anche per lo sviluppo locale.

La terza condizione di Soskice - che insiste sulle competenze e sulla formazione del capitale umano – la possiamo tradurre nei termini della formazione di una leadership e di una classe dirigente di qualità. Questo è un tema poco presente oggi nel dibattito sulla democrazia deliberativa/partecipativa, che insiste soprattutto sulla costituzione di settings decisionali aperti. Arene deliberative in cui si assiste ad una messa tra parentesi dei rapporti di potere e in cui valgono prevalentemente meccanismi riflessivi e argomentativi di tipo dialogico. Non ci sono ragionamenti sulla leadership in questo dibattito, poiché nei settings deliberativi, l’unica leadership ammessa è quella dell’argomento migliore.

Al contrario nel dibattito sullo sviluppo locale – che segue un approccio meno normativo e più ispirato alla ricerca sul campo - la riflessione sulla leadership è presente. Perché analizzando come funziona in concreto la concertazione a livello locale, nei casi di successo sono sempre chiaramente individuabili una o più persone, una o più istituzioni, che svolgono una funzione di traino. In altri termini ci sono attori che si accollano i costi organizzativi della costruzione di una coalizione locale per lo sviluppo: conquistandosi “sul campo” la leadership di processo. Questi leader non sono soggetti qualsiasi: devono avere dietro di sé un’istituzione, un’organizzazione rilevante sul piano locale, perché hanno bisogno di risorse per svolgere questa funzione. Nel caso dei Patti territoriali sono stati prevalentemente i Presidenti di Provincia, i Sindaci, o i responsabili dei gruppi d’interesse ad assumere questo ruolo.

La leadership

Ciò detto, l’aspetto personale, idiosincratico, non va trascurato. E’ ancora nel caso della stragrande maggioranza delle esperienze di Patto territoriale che questa dimensione è emersa chiaramente. Si è evidenziata, cioè, la presenza di una leadership di tipo personale, riconosciuta e legittimata dagli altri attori locali. Infatti, si è trattato di soggetti capaci di innovazione e di influenza sociale. Sono stati loro ad intuire per primi l’opportunità costituita dai Patti per lanciare una strategia di sviluppo centrata sul territorio. Attraverso un peculiare “stile di comportamento” fatto di forte impegno individuale, autorevolezza e capacità di mediazione, sono riusciti a mettere insieme una coalizione a sostengo delle nuove politiche di sviluppo.

Si sono configurati in altri termini come degli imprenditori politico-sociali capaci di alterare la struttura socio-istituzionale del territorio, mettendo in contatto enti, organizzazioni e attori prima debolmente connessi, appartenenti a differenti livelli di governo (locale, provinciale, talvolta regionale e nazionale) e a diverse sfere di azione (politica, economica, associativa, ecc.). Hanno svolto quindi un’azione di bridging relazionale volta a colmare i vuoti di comunicazione e a prevenire e/o mitigare i conflitti tra gli attori locali. La loro leadership si è modellata diversamente a seconda delle fasi del Patto. Nello stadio iniziale si sono comportati come degli imprenditori della mobilitazione collettiva. Durante le fasi successive, invece, sono diventati sempre più degli imprenditori istituzionali che hanno investito l’influenza e il sostegno acquisito per promuovere un nuovo regime di governance locale.

Alcune cautele terminologiche. Parlando della leadership ho distinto l’aspetto istituzionale da quello personale, aggiungendo che questo secondo elemento non va trascurato. Perché sappiamo che la mobilitazione delle risorse locali dipende fortemente anche dall’impegno di individui in carne ed ossa. Dietro i Patti territoriali che hanno funzionato si scorge senza difficoltà lo sforzo profuso da persone che ci “credevano”, o che comunque avevano fatto un forte investimento personale in queste politiche. Bisogna però aggiungere che leadership personale non significa automaticamente di un singolo individuo. Il più delle volte, al contrario, si tratta di una leadership collettiva.

In quasi tutti i casi, infatti, attorno ai leader principali del Patto (di solito una o due persone) si aggregano anche altri attori, che interagiscono strettamente con i primi per elaborare una strategia comune. All’interno della coalizione più ampia attivata dal Patto territoriale, questo nucleo più ristretto e coeso si configura come una sorta di policy community, cioè come un gruppo fortemente impegnato nella realizzazione di questa politica. Questi soggetti tendono a diffondere e rinforzare la fiducia nel nuovo strumento, legittimandolo e accreditandolo nel contesto locale; finiscono così per rivestire un ruolo cruciale nella performance del Patto.

Il lavoro comune e le decisioni condivise, infatti, stimolano una ridefinizione della “cultura dello sviluppo” della classe dirigente locale, che mette radici in rapporti inter-organizzativi e legami di tipo personale, che prima risultavano più deboli o addirittura inesistenti. Non casualmente, nei Patti territoriali, laddove si registra una forte leadership di gruppo si rileva anche una maggiore intensità della concertazione.

Anche su questo aspetto si impone però una nota di cautela. Questa personalizzazione della leadership rappresenta sia un fattore di forza che di fragilità. La lezione di Weber ci ha reso consapevoli che il momento della “successione” dei capi carismatici risulta molto delicato e che c’è un problema di istituzionalizzazione del “carisma”. Nel nostro caso questo significa che quando i leader e gli altri attori maggiormente impegnati se ne vanno (o vengono sostituiti) il Patto territoriale corre un serio rischio, a meno che gli assetti di governance e la coalizione locale non siano già consolidati.

La creazione di nuova classe dirigente

Spostiamoci ora su un altro piano di ragionamento: come si formano a livello locale queste classi dirigenti capaci di investire in progetti di sviluppo innovativi, piuttosto rischiosi? Purtroppo non ne sappiamo molto. Possiamo però utilizzare una distinzione introdotta da Carlo Trigilia a proposito del capitale sociale. Trigilia distingue tra processi di generazione per appartenenza (con riferimento alla storia lunga di un territorio) e processi di generazione per sperimentazione (che derivano da meccanismi e sforzi più intenzionali). Si tratta di una distinzione che può essere applicata anche al tema che ci interessa.

Ci sono aree del nostro paese con classi dirigenti solide e capaci, che si sono confrontate con successo con i problemi dei loro territori. Altre zone invece, specialmente nel Sud d’Italia, possiedono classi dirigenti meno “robuste” e soprattutto meno sperimentate nella “governance proattiva” dello sviluppo. E’ proprio con riferimento a questi ultimi territori che la “generazione per sperimentazione” della leadership - ovvero un’adeguata attività di institution building - può risultare utile. I Patti territoriali (e altri strumenti del genere) sono un esempio calzante di questo tipo di meccanismi. In diversi contesti locali, infatti, hanno costituito un’occasione importante sia per creare competenze professionali (tecnici dello sviluppo locale) sia per gettare i semi di una nuova classe dirigente. Nello stesso senso ha agito il decentramento di poteri degli ultimi anni, così come l’elezione diretta dei sindaci e dei presidenti delle province.

Su questo tema è anche utile riprendere alcuni stimoli che ci vengono dalla letteratura sui movimenti sociali. Per esempio la teoria della “mobilitazione delle risorse” ci fa vedere che un territorio che ha subito un processo di crescita economica e sociale – per quanto squilibrata e contraddittoria, così come è avvenuto in molte aree del nostro Mezzogiorno - aumenta anche la sua dotazione di “risorse discrezionali”, che possono essere utilizzate per scopi diversi. Si tratta di risorse disponibili, presenti nel territorio in forma latente e dispersa: capacità organizzative derivanti da precedenti esperienze partecipative o da livelli d’istruzione più elevati; risorse di tempo che consentono la partecipazione dei militanti; denaro e altri mezzi materiali utili per l'organizzazione; mezzi di comunicazione e networks relazionali che servono a far circolare le informazioni, a costruire alleanze, ecc. In breve, un aumento di queste risorse discrezionali agevola la nascita d’imprenditori della mobilitazione, ponendo così una pre-condizione per quella che Pareto chiama la “circolazione dell’élite”.

Dalla letteratura sui movimenti proviene anche un altro spunto. Alcuni autori infatti hanno sottolineato l’importanza di una favorevole “struttura delle opportunità politiche”. Non si capisce l’esplodere dei movimenti e, mutatis mutandis, le potenzialità di crescita di una nuova classe dirigente se non teniamo conto anche del sistema politico locale. Se questo si apre verso gli apporti della società civile - perché è entrato in crisi o perché è mutato il clima politico generale - ciò facilita l’emergere di nuovi attori collettivi e la “circolazione” della leadership.

Per saperne di più:

F. Ramella, Reti sociali e performance economiche nelle imprese ICT, in “Stato e Mercato”, n. 3, 2005

F. Ramella e C. Trigilia (a cura di), Reti sociali e innovazione. I sistemi locali dell’informatica, Firenze University Press, Firenze, 2006.

C. Trigilia, Sviluppo locale. Un progetto per l’Italia, Laterza, Roma-Bari, 2005.

Volete aggiungere un commento? Inviatelo a commenti@insardegna.eu, indicando il vostro nome e cognome (obbligatorio) e specificando nel soggetto del vostro messaggio il titolo di questo articolo.